Surcando Los Cielos » aviación comercial http://surcandoloscielos.es/blog aeronáutica para todos los públicos Wed, 01 Feb 2012 21:33:48 +0000 en hourly 1 http://wordpress.org/?v=3.3.1 Adiós a Spanair http://surcandoloscielos.es/blog/adios-a-spanair/ http://surcandoloscielos.es/blog/adios-a-spanair/#comments Sat, 28 Jan 2012 19:44:48 +0000 Andreu http://surcandoloscielos.es/blog/?p=3238 Ayer viernes, a través de todos los medios de comunicación del país, la sociedad civil quedaba conmocionada ante el cese de operaciones de Spanair. La aerolínea con base en Barcelona anunció la suspensión de todos sus vuelos a partir de las 22:00 horas del mismo día, justo unas horas después de ser anunciada la renuncia del grupo de Qatar Airways de no adquirir parte de la aerolínea catalana, y por lo tanto sin invertir los casi 150 millones de Euros que se fijó. Dicha renuncia vino motivada por el hecho que, en el caso de ejecutarse la multa interpuesta en la Comisión Europea por presunta financiación ilegal con fondos públicos, la cifra podría ascender a los 100 millones de Euros, cantidad a la que Qatar no estaba dispuesta a desembolsar.

 

Siempre te recordaremos como una de las grandes. Adiós Spanair –  © Ángel Ferrer


En el mismo momento, la Generalitat de Catalunya anunciaba el bloqueo de un crédito de 6 millones de Euros a la aerolínea, lo cual ponía inmediatamente en duda la viabilidad financiera de la cuál en el corto plazo, con el consecuente y prudente anuncio del cese de la actividad de la empresa. No obstante, la aerolínea junto con AENA y otras aerolíneas de Barcelona acordaron asignar todos o casi todos los pasajeros que tenían vuelo comprado a estas otras aerolíneas con tarifas de rescate prestablecidas y exentas de tasas aeroportuarias.

Desde que Iniciatives Empresarials Aeronautiques compró Spanair por un solo Euro, el nuevo business plan que marcaba el nuevo rumbo de la empresa pasaba por renovar la imagen corporativa (especialmente debido a la mala imagen resultante del trágico accidente en Barajas), el traslado de la base principal a Barcelona – El Prat con la nueva terminal 1 recién inaugurada, una reducción del personal y flota para optimizar y aumentar la eficiencia de la aerolínea, y por último pero más importante, la visión de la compañía de establecerse en El Prat como la aerolínea de bandera con futuras operaciones de largo alcance desde este mismo aeropuerto.

Con esa intención, el plan de la dirección de Spanair era limitarse a operar el corto radio con la flota actual para, en unos años, incorporar aviones de largo alcance y completar así la ardua tarea que se había marcado la aerolínea. El problema de raíz viene por este paso intermedio de volar solo el corto radio, ya que con la estructura de costes que tenía Spanair y sus competidores más inmediatos (Vueling y Ryanair) con tarifas mucho más bajas que las suyas, es imposible que una aerolínea tradicional pueda aguantar de pie mucho tiempo. La clave recae en los vuelos de largo alcance donde el mercado low-cost no puede penetrar, y donde la combinación de corto y largo alcance permite una estructura de costes tal y como tenía Spanair. Mirando el modelo de aerolíneas de bandera Europeas como British Airways o KLM/Air France, muchas de ellas tienen un mercado de corto radio deficiente y que no les es rentable, pero que alimentan los vuelos de largo alcance donde sí sacan beneficios. Digamos que Spanair tenía solo la parte no rentable de una aerolínea de bandera.

Aún así, cabe decir que el centralismo de AENA provoca que esta situación fuera aún más acentuada, ya que la no competitividad entre el Prat y el resto de aeropuertos de la red (en tarifas aeroportuarias especialmente) hace que operadores low cost como Ryanair que suelen evitar aeropuertos principales, puedan entrar en Barcelona sin más e impidan que aerolíneas como Spanair, que atraen pasaje con más valor añadido a la ciudad, no puedan desarrollarse al 100%.

Desde aquí un abrazo y un mensaje de optimismo a todas las personas y familias que trabajaban en Spanair. Ánimos!

 

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Siempre te recordaremos como una de las grandes. Adiós Spanair –  © Ángel Ferrer


En el mismo momento, la Generalitat de Catalunya anunciaba el bloqueo de un crédito de 6 millones de Euros a la aerolínea, lo cual ponía inmediatamente en duda la viabilidad financiera de la cuál en el corto plazo, con el consecuente y prudente anuncio del cese de la actividad de la empresa. No obstante, la aerolínea junto con AENA y otras aerolíneas de Barcelona acordaron asignar todos o casi todos los pasajeros que tenían vuelo comprado a estas otras aerolíneas con tarifas de rescate prestablecidas y exentas de tasas aeroportuarias.

Desde que Iniciatives Empresarials Aeronautiques compró Spanair por un solo Euro, el nuevo business plan que marcaba el nuevo rumbo de la empresa pasaba por renovar la imagen corporativa (especialmente debido a la mala imagen resultante del trágico accidente en Barajas), el traslado de la base principal a Barcelona – El Prat con la nueva terminal 1 recién inaugurada, una reducción del personal y flota para optimizar y aumentar la eficiencia de la aerolínea, y por último pero más importante, la visión de la compañía de establecerse en El Prat como la aerolínea de bandera con futuras operaciones de largo alcance desde este mismo aeropuerto.

Con esa intención, el plan de la dirección de Spanair era limitarse a operar el corto radio con la flota actual para, en unos años, incorporar aviones de largo alcance y completar así la ardua tarea que se había marcado la aerolínea. El problema de raíz viene por este paso intermedio de volar solo el corto radio, ya que con la estructura de costes que tenía Spanair y sus competidores más inmediatos (Vueling y Ryanair) con tarifas mucho más bajas que las suyas, es imposible que una aerolínea tradicional pueda aguantar de pie mucho tiempo. La clave recae en los vuelos de largo alcance donde el mercado low-cost no puede penetrar, y donde la combinación de corto y largo alcance permite una estructura de costes tal y como tenía Spanair. Mirando el modelo de aerolíneas de bandera Europeas como British Airways o KLM/Air France, muchas de ellas tienen un mercado de corto radio deficiente y que no les es rentable, pero que alimentan los vuelos de largo alcance donde sí sacan beneficios. Digamos que Spanair tenía solo la parte no rentable de una aerolínea de bandera.

Aún así, cabe decir que el centralismo de AENA provoca que esta situación fuera aún más acentuada, ya que la no competitividad entre el Prat y el resto de aeropuertos de la red (en tarifas aeroportuarias especialmente) hace que operadores low cost como Ryanair que suelen evitar aeropuertos principales, puedan entrar en Barcelona sin más e impidan que aerolíneas como Spanair, que atraen pasaje con más valor añadido a la ciudad, no puedan desarrollarse al 100%.

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Hace unas semanas, durante el encuentro anual de prensa de Finnair se nos explicó detalladamente la irrupción de Flybe Nordic en el mercado escandinavo de la mano de la low-cost británica Flybe y la compañía de bandera finlandesa Finnair. Esta joint-venture que ha contado con un presupuesto de 25 M€ (60% Flybe y 40% Finnair), ha supuesto la fagotización de la regional Finncomm Airlines.

De esta forma, se pretende revitalizar un modelo de negocio que hasta el momento era puramente regional para reconvertirlo en un atractivo sistema de low-cost ligado a servicios regionales. Así, hasta 2013, se pretende incrementar los 900.000 pasajeros actuales hasta los 1’5 millones y situarse por encima de la aerolínea Malmo Aviation pero aún por debajo de Air Baltic, Cimber o Wideroe; todo con una visión fundamentada en crear la compañía más rentable y de mayor tamaño de la región nórdico-báltica.

La nueva Flybe Nordic contará con 15 aeronaves (ATR 42, ATR 72 y EMBRAER 170) en régimen de leasing que provienen de Finncomm y que ostentarán la librea de la nueva Flybe. Entre los puntos claves están el mantenimiento del servicio actual ofrecido por Finncomm añadiendo el modelo de negocio de Flybe y la conectividad con Finnair (lo que no es despreciable),  a la vez que la vinculación al programa de viajero Finnair Plus.

 

 

¿Pero qué pretende ofrecer Flybe Nordic al mercado?. De entrada un servicio de calidad con unas tarifas reducidas, servicios non-stop entre aeropuertos regionales permitiendo a los pasajeros un considerable ahorro de tiempo y estimular el sector del turismo y la economía interna. Para ello, prevé invertir la cantidad de 3 millones de euros por año en publicidad para crear una marca reconocida y de perfil sólido a la vez que aporta su conocimiento como “campeón de las regiones” en Europa.

Mantener las actuales rutas de Finncomm está totalmente garantizado en el proyecto, pero además se contempla la adición de 9 nuevas rutas. Cuatro de ellas desde Helsinki (Tartu, Trondheim, Umea y Mariehamn), otras cuatro desde ciudades finlandesas clave Oulu-Tallin, Tampere-Tallinn, Turku-Tallinn, Vaasa-Tallin; y finalmente una entre Tallin y la ciudad sueca de Mariehamn.

Pero la política no es sólo de red, también lo es de precio. Así, 9 rutas se podrán comprar desde 39€ y otras 6 rutas desde 49€. Y ello con el esquema ofrecido por Flybe y sus tres escalones de tarifas. “Flybe Economy”, una tarifa low-cost a precio muy reducido con la posibilidad de añadir servicios adicionales (equipaje, selección de asiento, snacks…); “Economy Plus”, pensada para el pasajero de negocios y que incluye acceso a las salas VIP o flexibilidad para cambios. Finalmente aparecerá una nueva clase llamada “Flybe Essentials”, que promete ser una vuelta de tuerca más a la Economy y ofrecer grandes descuentos con la posibilidad de añadir extras diversos.

 

El paquete de servicio de Flybe incluye no sólo una amable tripulación sino además asientos preasignados, la unión con el programa Finnair Plus, una red de destinos atractiva y un nivel de puntualidad impecable.

Los beneficios prometidos son diversos. Así la nueva Flybe Nordic generará más de 100 puestos de trabajo, unas nuevas rutas que deberían fomentar un incremento del turismo y del comercio interior y, algo nada menospreciable, un ahorro de 10 millones de euros al año a los pasajeros con la reducción de tarifas.

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De esta forma, se pretende revitalizar un modelo de negocio que hasta el momento era puramente regional para reconvertirlo en un atractivo sistema de low-cost ligado a servicios regionales. Así, hasta 2013, se pretende incrementar los 900.000 pasajeros actuales hasta los 1’5 millones y situarse por encima de la aerolínea Malmo Aviation pero aún por debajo de Air Baltic, Cimber o Wideroe; todo con una visión fundamentada en crear la compañía más rentable y de mayor tamaño de la región nórdico-báltica.

La nueva Flybe Nordic contará con 15 aeronaves (ATR 42, ATR 72 y EMBRAER 170) en régimen de leasing que provienen de Finncomm y que ostentarán la librea de la nueva Flybe. Entre los puntos claves están el mantenimiento del servicio actual ofrecido por Finncomm añadiendo el modelo de negocio de Flybe y la conectividad con Finnair (lo que no es despreciable),  a la vez que la vinculación al programa de viajero Finnair Plus.

 

 

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Mantener las actuales rutas de Finncomm está totalmente garantizado en el proyecto, pero además se contempla la adición de 9 nuevas rutas. Cuatro de ellas desde Helsinki (Tartu, Trondheim, Umea y Mariehamn), otras cuatro desde ciudades finlandesas clave Oulu-Tallin, Tampere-Tallinn, Turku-Tallinn, Vaasa-Tallin; y finalmente una entre Tallin y la ciudad sueca de Mariehamn.

Pero la política no es sólo de red, también lo es de precio. Así, 9 rutas se podrán comprar desde 39€ y otras 6 rutas desde 49€. Y ello con el esquema ofrecido por Flybe y sus tres escalones de tarifas. “Flybe Economy”, una tarifa low-cost a precio muy reducido con la posibilidad de añadir servicios adicionales (equipaje, selección de asiento, snacks…); “Economy Plus”, pensada para el pasajero de negocios y que incluye acceso a las salas VIP o flexibilidad para cambios. Finalmente aparecerá una nueva clase llamada “Flybe Essentials”, que promete ser una vuelta de tuerca más a la Economy y ofrecer grandes descuentos con la posibilidad de añadir extras diversos.

 

El paquete de servicio de Flybe incluye no sólo una amable tripulación sino además asientos preasignados, la unión con el programa Finnair Plus, una red de destinos atractiva y un nivel de puntualidad impecable.

Los beneficios prometidos son diversos. Así la nueva Flybe Nordic generará más de 100 puestos de trabajo, unas nuevas rutas que deberían fomentar un incremento del turismo y del comercio interior y, algo nada menospreciable, un ahorro de 10 millones de euros al año a los pasajeros con la reducción de tarifas.

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]]> http://surcandoloscielos.es/blog/flybe-finnair-finncomm-flybe-nordic/feed/ 0 The future of loyalty is social! Aerolíneas y redes sociales http://surcandoloscielos.es/blog/the-future-of-loyalty-is-social/ http://surcandoloscielos.es/blog/the-future-of-loyalty-is-social/#comments Wed, 19 Oct 2011 08:55:20 +0000 Andreu http://surcandoloscielos.es/blog/?p=3117 Surcando Los Cielos, como blog aerotrastonado y buen promotor de las tecnologías 2.0, no podía desperdiciar una noticia como esta. Y es que cada vez más, las aerolíneas destinan más recursos a lo ya denominado social media, eso es, el marketing 2.0 a través de las redes sociales como Facebook, Twitter y muchos otros canales. SimpliFlying, una empresa dedicada a la promoción de estos medios para aerolíneas y aeropuertos, junto con los resultados de una tesis de la Universidad de Cranfield ha publicado un infograma con todos sus resultados más destacados. Estos resultados están basados en una encuesta que se realizó a 200 frequent fliers, que vuelan más de 5 veces al año.

Los resultados son claros. Los viajeros frecuentes son claros usuarios de las redes sociales, ya que un 88% de ellos dicen usar Facebook mientras que usan Twitter un 37% de ellos. Además, muchos de ellos (más de la mitad) siguen o les gusta alguna aerolínea a través de estos medios, lo cual les permite saber sus ofertas y sus noticias recientes a través de estas redes sociales. Eso si, casi toda la población encuestada afirma no usar estos medios para contactar con la propia aerolínea. Asimismo, un porcentaje muy bajo de estos frequent fliers afirma usar Facebook o Twitter para mirar o reservar un vuelo.

Aún así, la encuesta afirma que la gente tiene ganas de que se desarrolle el social media entre las aerolíneas a un nivel más avanzado. Un 72% de los encuestados les gustaría tener un programa de social loyalty (lealtad social) con las aerolíneas o alianzas, para así poder interactuar de una manera más compleja con ella (recibir puntos por hacer check-ins en aeropuertos, retwittear un twitt de una aerolínea o convencer a un amigo a seguir a tal aerolínea en el Twitter) y la aerolínea a cambio recibir marketing indirecto de ello (y barato).

 

 

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No hay entradas relacionadas]]> Surcando Los Cielos, como blog aerotrastonado y buen promotor de las tecnologías 2.0, no podía desperdiciar una noticia como esta. Y es que cada vez más, las aerolíneas destinan más recursos a lo ya denominado social media, eso es, el marketing 2.0 a través de las redes sociales como Facebook, Twitter y muchos otros canales. SimpliFlying, una empresa dedicada a la promoción de estos medios para aerolíneas y aeropuertos, junto con los resultados de una tesis de la Universidad de Cranfield ha publicado un infograma con todos sus resultados más destacados. Estos resultados están basados en una encuesta que se realizó a 200 frequent fliers, que vuelan más de 5 veces al año.

Los resultados son claros. Los viajeros frecuentes son claros usuarios de las redes sociales, ya que un 88% de ellos dicen usar Facebook mientras que usan Twitter un 37% de ellos. Además, muchos de ellos (más de la mitad) siguen o les gusta alguna aerolínea a través de estos medios, lo cual les permite saber sus ofertas y sus noticias recientes a través de estas redes sociales. Eso si, casi toda la población encuestada afirma no usar estos medios para contactar con la propia aerolínea. Asimismo, un porcentaje muy bajo de estos frequent fliers afirma usar Facebook o Twitter para mirar o reservar un vuelo.

Aún así, la encuesta afirma que la gente tiene ganas de que se desarrolle el social media entre las aerolíneas a un nivel más avanzado. Un 72% de los encuestados les gustaría tener un programa de social loyalty (lealtad social) con las aerolíneas o alianzas, para así poder interactuar de una manera más compleja con ella (recibir puntos por hacer check-ins en aeropuertos, retwittear un twitt de una aerolínea o convencer a un amigo a seguir a tal aerolínea en el Twitter) y la aerolínea a cambio recibir marketing indirecto de ello (y barato).

 

 

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El A320 de Iberia, EC-KNM, no necesitó ninguna modificación en sus sistemas

El vuelo, un Madrid – Barcelona, transcurrió sin más novedad que el mero hecho de llevar una mezcla de 75% Jet A1 y 25% de biocombustible proveniente de una planta oleosa llamada Camelina y subministrado por Repsol. De hecho, la operativa del vuelo es idéntica a la de un vuelo de línea, requisito indispensable para la fácil implantación del uso de este tipo de carburantes a los vuelos comerciales. Lo que si que notamos a bordo del avión fueron dos cosas curiosas. La primera es que el olor al encender los motores era distinto y no se si fue fortuito, pero se llenó la cabina de un olor a aceite quemado que nada tiene que ver con el típico olor a queroseno. Otra cosa, y la que más nos impresionó, es que el motor en despegue hace algo menos de ruido. Nosotros íbamos en la fila 27 del A320 y por norma es una parte algo más ruidosa que el resto del avión. Pues bien, durante el despegue se podía mantener una conversa con la fila delantera sin necesidad de alzar la voz.

Diferentes directivos de Repsol e Iberia instantes antes de embarcar

Por desgracia, este vuelo se quedará en un hito más. Por ahora no se plantean el uso continuado del biocombustible dada la escasez de plantaciones de Camelina para obtener aceite. Hablando con gente de Repsol nos comentaron que habían tardado 4 meses en poder reunir la cantidad necesaria de materia prima para este vuelo.

Aún así, Iberia nos comentó que este vuelo piloto se enmarca en un seguido de actuaciones que están llevando a cabo y que por ahora han conseguido un ahorro del 9% del CO2 emitido en 5 años de aplicación. La culminación de este tipo de pruebas acabará en 2020 donde, según IATA, será posible entrar en un crecimiento 0 de emisiones de CO2, compensando el aumento del tráfico aéreo con el uso de biocombustibles (un 10% en 2020)

Embarcando por la puerta trasera del EC-KNM

Algunos de los datos curiosos del vuelo son:

  • Durante el vuelo se consumieron 2600kg de la mezcla JetA1 y biocombustible de Camelina. Se dejaron de emitir 1500kg de CO2 a la atmósfera
  • En total, Iberia y Repsol han logrado 10.000 litros de biocombustible para distintas pruebas en tierra y para el vuelo
  • La Camelina es una planta resistente, que no consume recursos naturales ni es comestible. Se puede sembrar en tierras cultivadas durante el año de barbecho
  • Se trata de un biocombustible de segunda generación dado que es una planta no alimentaria y que se cultiva en terrenos no agrícolas o marginales. 
  • La Camelina usada en el vuelo provenía de México y había sido procesada en Estados Unidos por Honeywell-UOP
  • Según nos comentó @JoseM-SGP, para abastecer al mercado español actualmente con un uso del 100% de biocombustibles, es necesario plantar 60.000 hectáreas de Camelina, de las cuales se saca un rendimiento de 2000kg por hectárea. De esas dos toneladas, un 40% será transformado en biocombustibles.
  • El ahorro de combustible viene ligado a mejoras tecnológicas, operaciones más eficientes con la implementación de procedimientos CDA, el cielo único europeo y del desarrollo del mercado de emisiones.

 

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El A320 de Iberia, EC-KNM, no necesitó ninguna modificación en sus sistemas

El vuelo, un Madrid – Barcelona, transcurrió sin más novedad que el mero hecho de llevar una mezcla de 75% Jet A1 y 25% de biocombustible proveniente de una planta oleosa llamada Camelina y subministrado por Repsol. De hecho, la operativa del vuelo es idéntica a la de un vuelo de línea, requisito indispensable para la fácil implantación del uso de este tipo de carburantes a los vuelos comerciales. Lo que si que notamos a bordo del avión fueron dos cosas curiosas. La primera es que el olor al encender los motores era distinto y no se si fue fortuito, pero se llenó la cabina de un olor a aceite quemado que nada tiene que ver con el típico olor a queroseno. Otra cosa, y la que más nos impresionó, es que el motor en despegue hace algo menos de ruido. Nosotros íbamos en la fila 27 del A320 y por norma es una parte algo más ruidosa que el resto del avión. Pues bien, durante el despegue se podía mantener una conversa con la fila delantera sin necesidad de alzar la voz.

Diferentes directivos de Repsol e Iberia instantes antes de embarcar

Por desgracia, este vuelo se quedará en un hito más. Por ahora no se plantean el uso continuado del biocombustible dada la escasez de plantaciones de Camelina para obtener aceite. Hablando con gente de Repsol nos comentaron que habían tardado 4 meses en poder reunir la cantidad necesaria de materia prima para este vuelo.

Aún así, Iberia nos comentó que este vuelo piloto se enmarca en un seguido de actuaciones que están llevando a cabo y que por ahora han conseguido un ahorro del 9% del CO2 emitido en 5 años de aplicación. La culminación de este tipo de pruebas acabará en 2020 donde, según IATA, será posible entrar en un crecimiento 0 de emisiones de CO2, compensando el aumento del tráfico aéreo con el uso de biocombustibles (un 10% en 2020)

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Algunos de los datos curiosos del vuelo son:

  • Durante el vuelo se consumieron 2600kg de la mezcla JetA1 y biocombustible de Camelina. Se dejaron de emitir 1500kg de CO2 a la atmósfera
  • En total, Iberia y Repsol han logrado 10.000 litros de biocombustible para distintas pruebas en tierra y para el vuelo
  • La Camelina es una planta resistente, que no consume recursos naturales ni es comestible. Se puede sembrar en tierras cultivadas durante el año de barbecho
  • Se trata de un biocombustible de segunda generación dado que es una planta no alimentaria y que se cultiva en terrenos no agrícolas o marginales. 
  • La Camelina usada en el vuelo provenía de México y había sido procesada en Estados Unidos por Honeywell-UOP
  • Según nos comentó @JoseM-SGP, para abastecer al mercado español actualmente con un uso del 100% de biocombustibles, es necesario plantar 60.000 hectáreas de Camelina, de las cuales se saca un rendimiento de 2000kg por hectárea. De esas dos toneladas, un 40% será transformado en biocombustibles.
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Las reformas de la sala destinada a pasajeros Premium y Business se han llevado a cabo a partir de las aportaciones y sugerencias de los propios clientes. El renovado espacio ofrece ahora una mayor variedad de productos, zonas diferenciadas de espera, acceso directo a los servicios de wellness del aeropuerto, una zona silenciosa en la que el uso del móvil está restringido y otra zona de trabajo con conexiones a internet (aunque todo indica que el WiFi sigue siendo de pago).

Como se puede observar en la foto superior, la zona de cátering y bar son las que de forma más evidente han sido objeto de reforma. En lo que refiere al cátering, se ha mejorado la variedad de productos adaptándolos a franjas horarias y ofreciendo menús más sanos (sopas y gazpacho). Y por supuesto añadiendo más tipos de bollería, snacks y ¡helados!. Todo ello en una zona diseñada esencialmente para comer, con mesas y sillas, en las que además se puede trabajar mientras se sacia el apetito.

Finalmente también se han mejorado los espacios de espera. Así esta ha quedado ampliada y se ha usado nuevo mobiliario, incrementando la oferta de publicaciones disponibles y se ha establecido una zona silenciosa para poder trabajar sin interrupciones (la antigua zona de fumadores). No se ha olvidado la importancia del acceso a la zona wellness, y ahora se puede acceder directamente desde la sala, pudiendo así utilizar los servicios de barbería/peluquería o circuito termal, donde los socios de SpanairStar tienen descuentos especiales.

 

 

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Las reformas de la sala destinada a pasajeros Premium y Business se han llevado a cabo a partir de las aportaciones y sugerencias de los propios clientes. El renovado espacio ofrece ahora una mayor variedad de productos, zonas diferenciadas de espera, acceso directo a los servicios de wellness del aeropuerto, una zona silenciosa en la que el uso del móvil está restringido y otra zona de trabajo con conexiones a internet (aunque todo indica que el WiFi sigue siendo de pago).

Como se puede observar en la foto superior, la zona de cátering y bar son las que de forma más evidente han sido objeto de reforma. En lo que refiere al cátering, se ha mejorado la variedad de productos adaptándolos a franjas horarias y ofreciendo menús más sanos (sopas y gazpacho). Y por supuesto añadiendo más tipos de bollería, snacks y ¡helados!. Todo ello en una zona diseñada esencialmente para comer, con mesas y sillas, en las que además se puede trabajar mientras se sacia el apetito.

Finalmente también se han mejorado los espacios de espera. Así esta ha quedado ampliada y se ha usado nuevo mobiliario, incrementando la oferta de publicaciones disponibles y se ha establecido una zona silenciosa para poder trabajar sin interrupciones (la antigua zona de fumadores). No se ha olvidado la importancia del acceso a la zona wellness, y ahora se puede acceder directamente desde la sala, pudiendo así utilizar los servicios de barbería/peluquería o circuito termal, donde los socios de SpanairStar tienen descuentos especiales.

 

 

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]]> http://surcandoloscielos.es/blog/renovado-lounge-de-spanair-en-bcn/feed/ 1 Star Alliance: Estrategias en Barcelona http://surcandoloscielos.es/blog/star-alliance-estrategias-en-barcelona/ http://surcandoloscielos.es/blog/star-alliance-estrategias-en-barcelona/#comments Tue, 06 Sep 2011 08:44:14 +0000 aeroxaf http://surcandoloscielos.es/blog/?p=3014 Los directores comerciales de Star Alliance para las regiones de Europa, África y Asia, se reúnen en Barcelona para debatir y compartir las estrategias de la alianza en los meses venideros.

El encuentro viene marcado por la actual situación de un tímido incremento de pasaje, pero también en atención a algunos movimientos dentro de la propia alianza como son la compleja situación de TAP Air Portugal o la posible fusión de LAN y TAM, que sin duda marcará un importante reposicionamiento en cuota de mercado de las diversas alianzas en la región de Sudamérica. Eso sin olvidar el intenso rumor con origen en las palabras del vicepresidente de ANA en Le Bourget que quedaron eclipsadas por las imparables ventas de aviones, y que podrían indicar el inicio de la ruta Tokio-Barcelona con su tan deseado Dreamliner. Y por supuesto, el crecimiento de Spanair en el continente africano y las tan tan esperadas rutas de largo radio que no deberían tardar demasiado en materializarse.

Pero uno de los temas destacados de este encuentro se trata de la aplicación para iPhone Star Alliance Fare Finder.

Con esta aplicación presentada hace unas semanas, Star Alliance ha querido desmarcarse de sus competidores y ofrecer un innovador producto que ofrece a los clientes la posibilidad de buscar las tarifas entre dos aeropuertos, tanto en fechas concretas como indicando cuantas noches deseamos permanecer en el destino. Una vez introducidos los parámetros, obtendremos una gráfica de precios y el listado de aerolíneas que sirven la ruta que deseamos. La compra del billete es la parte menos bien resuelta de la aplicación, ya que nos redirige a la web de la compañía escogida, lo que de la misma forma que si consultamos una ruta en la web de Star Alliance, puede ocurrir que entre dos determinados destinos, seamos incapaces de poder adquirir el billete mediante la web de la compañía escogida que se nos presenta (o la que deseemos escoger), al no sernos ofrecidos los aeropuertos o ruta deseada de forma completa.

Consultado sobre este punto, el Vicepresidente Comercial Sr. Christopher Korenke, admitió que ciertamente ocurre ese problema, y que esta aplicación se encuentra en su primera fase aunque ya se está trabajando en evoluciones que permitan la compra directa de los billetes mediante la aplicación. Frente a la imposibilidad de comprar algunas rutas en las webs individuales de la aerolíneas (por ejemplo un billete Barcelona-Honolulu), Koreneke admitió que era un asunto a resolver, no basado en una problemática técnica sino en una problemática comercial, y que aún le queda un arduo trabajo de pedagogía para que las distintas compañías asuman que la aplicación “Fare Finder” o la propia web de Star Alliance sean un canal de distribución de sus billetes tan interesante como cualquier otro portal de ventas de billetes on-line.

 

 

 

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Con esta aplicación presentada hace unas semanas, Star Alliance ha querido desmarcarse de sus competidores y ofrecer un innovador producto que ofrece a los clientes la posibilidad de buscar las tarifas entre dos aeropuertos, tanto en fechas concretas como indicando cuantas noches deseamos permanecer en el destino. Una vez introducidos los parámetros, obtendremos una gráfica de precios y el listado de aerolíneas que sirven la ruta que deseamos. La compra del billete es la parte menos bien resuelta de la aplicación, ya que nos redirige a la web de la compañía escogida, lo que de la misma forma que si consultamos una ruta en la web de Star Alliance, puede ocurrir que entre dos determinados destinos, seamos incapaces de poder adquirir el billete mediante la web de la compañía escogida que se nos presenta (o la que deseemos escoger), al no sernos ofrecidos los aeropuertos o ruta deseada de forma completa.

Consultado sobre este punto, el Vicepresidente Comercial Sr. Christopher Korenke, admitió que ciertamente ocurre ese problema, y que esta aplicación se encuentra en su primera fase aunque ya se está trabajando en evoluciones que permitan la compra directa de los billetes mediante la aplicación. Frente a la imposibilidad de comprar algunas rutas en las webs individuales de la aerolíneas (por ejemplo un billete Barcelona-Honolulu), Koreneke admitió que era un asunto a resolver, no basado en una problemática técnica sino en una problemática comercial, y que aún le queda un arduo trabajo de pedagogía para que las distintas compañías asuman que la aplicación “Fare Finder” o la propia web de Star Alliance sean un canal de distribución de sus billetes tan interesante como cualquier otro portal de ventas de billetes on-line.

 

 

 

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Fly me I’m Famous durante el Open Day de Madrid de este año – © Nuno Duarte

 

En anteriores ocasiones, Vueling llevó a cabo colaboraciones con la MTV, Custo y con Jade Jagger llevando al EC-JDG a mudar la piel cada verano para vestir unos muy coloridos stickers.

Este año la colaboración se ha llevado a cabo con David Guetta y Cathy (su mujer), dos referentes de la música house que estrenan sesiones en Ibiza. Y como no, la mejor forma de estrenar el avión fue a través de una fiesta que organizó Vueling dentro del propio avión, con Guetta pinchando y con la cabina de pasaje como si de una discoteca se tratase.

Más allá de lo puramente comercial, Vueling ha publicado un vídeo muy interesante donde se muestra como diseñaron los stickers del avión y como posteriormente fueron aplicados en el mismo hangar de Iberia Mantenimiento en Barcelona (donde por cierto, estuvimos en su inauguración) Se puede ver como la tarea es del todo artesanal y metódica, y aunque el sticker no sea ni mucho demasiado complicado, lo hacen con una asombrosa rapidez.

 

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Este año la colaboración se ha llevado a cabo con David Guetta y Cathy (su mujer), dos referentes de la música house que estrenan sesiones en Ibiza. Y como no, la mejor forma de estrenar el avión fue a través de una fiesta que organizó Vueling dentro del propio avión, con Guetta pinchando y con la cabina de pasaje como si de una discoteca se tratase.

Más allá de lo puramente comercial, Vueling ha publicado un vídeo muy interesante donde se muestra como diseñaron los stickers del avión y como posteriormente fueron aplicados en el mismo hangar de Iberia Mantenimiento en Barcelona (donde por cierto, estuvimos en su inauguración) Se puede ver como la tarea es del todo artesanal y metódica, y aunque el sticker no sea ni mucho demasiado complicado, lo hacen con una asombrosa rapidez.

 

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]]> http://surcandoloscielos.es/blog/fly-me-im-famous/feed/ 0 Finnair y Belavia: Código compartido http://surcandoloscielos.es/blog/finnair-y-belavia-codigo-compartido/ http://surcandoloscielos.es/blog/finnair-y-belavia-codigo-compartido/#comments Mon, 22 Aug 2011 09:26:42 +0000 aeroxaf http://surcandoloscielos.es/blog/?p=2979  

 Finnair y Belavia, la compañía aérea nacional de Bielorrusia, han firmado un acuerdo de código compartido. La cooperación abarca los vuelos entre Helsinki, capital de Finlandia, y Minsk, capital y ciudad principal de Bielorrusia, desde el pasado lunes 15 de agosto. Belavia, establecida en 1996 y con base en Minsk, opera una flota de aviones, compuesta por 10 Boeing 737 y 4 aviones Canadair. La aerolínea inauguró sus operaciones en Helsinki en junio de este año.

La ruta entre Helsinki y Minsk será operada tres veces por semana (lunes, miércoles y domingos). Las horas de salida y llegada de los vuelos ofrecen unas excelentes conexiones con los vuelos de Finnair entre Europa y Asia.

El nuevo acuerdo firmado con Belavia añade un interesante nuevo destino al  mapa de rutas de Finnair y ofrece a los clientes de Asia y Europa una forma cómoda y sencilla de alcanzar Minsk usando Helsinki como punto de conexión.

 

 


 

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La ruta entre Helsinki y Minsk será operada tres veces por semana (lunes, miércoles y domingos). Las horas de salida y llegada de los vuelos ofrecen unas excelentes conexiones con los vuelos de Finnair entre Europa y Asia.

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]]> http://surcandoloscielos.es/blog/finnair-y-belavia-codigo-compartido/feed/ 0 El aeropuerto de Atenas http://surcandoloscielos.es/blog/el-aeropuerto-de-atenas/ http://surcandoloscielos.es/blog/el-aeropuerto-de-atenas/#comments Fri, 19 Aug 2011 18:50:20 +0000 Tycho Brahe http://surcandoloscielos.es/blog/?p=2932 Para: Marta, Manu, Toni, Paco, Mario, Sergei, Jordi, Àlex, Nàdia, Santi, Lucy y Laura. Pues poco faltó para que hundiéramos el barco :)

El aeropuerto Eleftherios Venizelos es desde 2001 el aeropuerto que da servicio a la capital Helena tras el cierre del veterano aeropuerto de Hellinikon para ser reconvertido en la villa olímpica de los juegos de Atenas 2004.

Vista de la autopista de Attica, que conecta Atenas con el aeropuerto. Foto: Tycho Brahe.

Nada más aterrizar (o llegar por carretera o ferrocarril) vemos que se trata de un aeropuerto enorme ya que tiene una autopista de 4 carriles para él solito. A pesar de aparentar ser una obra faraónica, lo cierto, es que al llegar a la terminal decepciona (y bastante), pues a pesar de contar con numerosos fingers y una terminal satélite la mayoría de aviones aparcan en remoto, y el traslado de los pasajeros a la terminal se hace mediante autobuses.

Vista de la plataforma del aeropuerto, en el momento de la foto (algo estropeada por la ventana del autobús) sólo habia un 737 de KLM y un 330 de Iberworld en fingers. Foto: Tycho Brahe.

En la zona de recogida de equipajes encontramos algunas cabinas para fumadores, además de la estación de ferrocarril (que enlaza con el metro Ateniense), y la estación de Autobuses que se encuentra en la parte inferior de un viaducto, estilo T-1 de Barcelona, lo que permite organizar bien y sin lios las entradas y salidas del aeropuerto a los diferentes medios de transporte.

El autobús X96 que comunica el aeropuerto con el puerto de Piréas. Imágen: Tycho Brahe

Para llegar a la zona de salidas, cómo hemos visto antes lo hacemos mediante un viaducto que nos deja directamente en la zona de facturación. Al entrar llegamos a una “plaza” llena de pantallas con información de los vuelos y sus correspondientes mostradores, el personal del aeropuerto no es muy amigable que digamos, así que será mejor que tengamos claro dónde hay que ir, en un aeropuerto dónde la desorganización y el mal servicio son constantes.

Doble vista de la zona de facturación con un desorden considerable, pues la improvisación es constante en el personal de este aeropuerto. Foto: Tycho Brahe

Una vez hemos facturado y nos disponemos a cruzar a la zona aire, encontramos quizás una característica muy pintoresca que por ahora no he visto en ningún otro aeropuerto, y que dependiendo de cómo se mire puede ser un pro. Tal aspecto es que las tiendas duty-free están situadas en un sector intermedio entre la zona tierra y el filtro de seguridad, pues no hemos de pasar ningún tipo de control policial/de seguridad/o de pasaportes para acceder a ellas.

Vista de la zona comercial, ya muy cerca del control de seguridad. Foto: Tycho Brahe.

Sin embargo una vez hemos pasado la galería comercial, si que nos topamos con un control de seguridad, a partir de aquí seremos llevados a las salas de espera al más puro estilo soviético (eso si, con wi-fi gratis). Pues no disponen ni de tiendas y hay pocos lavabos, lo que puede hacer una espera pesada.

Vista de la zona de espera situada entre el avión y el control de seguridad, gris, tristona, y sin megafonía, suerte del wifi gratis. Foto: Tycho Brahe.

 

A todo esto he de remarcar el caos que he citado anteriormente, otra cosa que no gustará a los pasajeros es que no se hacen anuncios por megafonía, remarco la importancia de tener las cosas claras si acabamos en este aeropuerto.

Por lo que representa a la infraestructura, el aeropuerto cuenta con dos pistas de orientación 03/21 una de 4000 y la otra de 3800, lo que lo hace apto para el A380 (que ya lo ha visitado en alguna ocasión). Tal cómo he dicho antes, la terminal es muy pequeña en comparación al aeropuerto, pues fue diseñado para ir siendo ampliado conforme fuese necesario, ya que la estrategia de este aeropuerto es de convertirse en un hub para los vuelos entre Europa y oriente debido a su situación estratégica.

 Respecto al gran tamaño del aeropuerto, la terminal es bastante pequeña, pues en el futuro se irá ampliando según sea necesario. Foto: Wikipedia.

Bonus: El aeropuerto de Hellinikon

Al tomar el autobús X96 que une el aeropuerto con el puerto de Piréas se pueden ver los restos del aeropuerto de Hellinikon, aún con vehículos de pista y hangares pertenecientes a Olympic Airways en un estado de pésima conservación. A pesar de su deplorable estado, hoy dia aún funciona al servicio de la aviación, pues en el se encuentra el centro de control del FIR de Atenas, además de encontrarse aparcados 3 aviones abandonados de Olympic.

Todo y tener un futuro incierto, la opción más viable es la de reconvertirlo en un gran parque urbano, al estilo del aeropuerto berlinés de Tempelhof, (aunque conociendo a los griegos, va para largo…)

Vista de google earth del aeropuerto Hellinikon, a la izquierda podemos ver las instalaciones olímpicas tras la reconversión.

 

 

 

 

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Vista de la autopista de Attica, que conecta Atenas con el aeropuerto. Foto: Tycho Brahe.

Nada más aterrizar (o llegar por carretera o ferrocarril) vemos que se trata de un aeropuerto enorme ya que tiene una autopista de 4 carriles para él solito. A pesar de aparentar ser una obra faraónica, lo cierto, es que al llegar a la terminal decepciona (y bastante), pues a pesar de contar con numerosos fingers y una terminal satélite la mayoría de aviones aparcan en remoto, y el traslado de los pasajeros a la terminal se hace mediante autobuses.

Vista de la plataforma del aeropuerto, en el momento de la foto (algo estropeada por la ventana del autobús) sólo habia un 737 de KLM y un 330 de Iberworld en fingers. Foto: Tycho Brahe.

En la zona de recogida de equipajes encontramos algunas cabinas para fumadores, además de la estación de ferrocarril (que enlaza con el metro Ateniense), y la estación de Autobuses que se encuentra en la parte inferior de un viaducto, estilo T-1 de Barcelona, lo que permite organizar bien y sin lios las entradas y salidas del aeropuerto a los diferentes medios de transporte.

El autobús X96 que comunica el aeropuerto con el puerto de Piréas. Imágen: Tycho Brahe

Para llegar a la zona de salidas, cómo hemos visto antes lo hacemos mediante un viaducto que nos deja directamente en la zona de facturación. Al entrar llegamos a una “plaza” llena de pantallas con información de los vuelos y sus correspondientes mostradores, el personal del aeropuerto no es muy amigable que digamos, así que será mejor que tengamos claro dónde hay que ir, en un aeropuerto dónde la desorganización y el mal servicio son constantes.

Doble vista de la zona de facturación con un desorden considerable, pues la improvisación es constante en el personal de este aeropuerto. Foto: Tycho Brahe

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Vista de la zona comercial, ya muy cerca del control de seguridad. Foto: Tycho Brahe.

Sin embargo una vez hemos pasado la galería comercial, si que nos topamos con un control de seguridad, a partir de aquí seremos llevados a las salas de espera al más puro estilo soviético (eso si, con wi-fi gratis). Pues no disponen ni de tiendas y hay pocos lavabos, lo que puede hacer una espera pesada.

Vista de la zona de espera situada entre el avión y el control de seguridad, gris, tristona, y sin megafonía, suerte del wifi gratis. Foto: Tycho Brahe.

 

A todo esto he de remarcar el caos que he citado anteriormente, otra cosa que no gustará a los pasajeros es que no se hacen anuncios por megafonía, remarco la importancia de tener las cosas claras si acabamos en este aeropuerto.

Por lo que representa a la infraestructura, el aeropuerto cuenta con dos pistas de orientación 03/21 una de 4000 y la otra de 3800, lo que lo hace apto para el A380 (que ya lo ha visitado en alguna ocasión). Tal cómo he dicho antes, la terminal es muy pequeña en comparación al aeropuerto, pues fue diseñado para ir siendo ampliado conforme fuese necesario, ya que la estrategia de este aeropuerto es de convertirse en un hub para los vuelos entre Europa y oriente debido a su situación estratégica.

 Respecto al gran tamaño del aeropuerto, la terminal es bastante pequeña, pues en el futuro se irá ampliando según sea necesario. Foto: Wikipedia.

Bonus: El aeropuerto de Hellinikon

Al tomar el autobús X96 que une el aeropuerto con el puerto de Piréas se pueden ver los restos del aeropuerto de Hellinikon, aún con vehículos de pista y hangares pertenecientes a Olympic Airways en un estado de pésima conservación. A pesar de su deplorable estado, hoy dia aún funciona al servicio de la aviación, pues en el se encuentra el centro de control del FIR de Atenas, además de encontrarse aparcados 3 aviones abandonados de Olympic.

Todo y tener un futuro incierto, la opción más viable es la de reconvertirlo en un gran parque urbano, al estilo del aeropuerto berlinés de Tempelhof, (aunque conociendo a los griegos, va para largo…)

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]]> http://surcandoloscielos.es/blog/el-aeropuerto-de-atenas/feed/ 0 Strategic Management: Caso ilustrativo AEA http://surcandoloscielos.es/blog/strategic-management-caso-ilustrativo-aea/ http://surcandoloscielos.es/blog/strategic-management-caso-ilustrativo-aea/#comments Thu, 09 Jun 2011 14:19:36 +0000 Andreu http://surcandoloscielos.es/blog/?p=2825 Este post pretende mostrar las bases del strategic management (o gestión de estrategia) dentro de las aerolíneas, usando como ejemplo erróneo la noticia de ayer en que la aerolínea Balear, Air Europa, iniciará en invierno tres nuevas rutas a destinos europeos como son Amsterdam, Ginebra y Milan Malpensa.

Primero de todo, es necesario presentar al concepto strategic management. En aerolíneas, y en las empresas en general, todas aquellas iniciativas, objetivos y decisiones que la dirección toma usando los recursos propios para mejorar la eficiencia, posicionamiento y productividad de la empresa en sí se le denomina strategic management. Su principal función es la de buscar un constante desarrollo de la aerolínea de una forma acertada, próspera y siempre buscando una performance superior y sostenible.

B737-800 aterrizando en Barcelona – © Ángel Ferrer

Para ello, existe tres estrategias (entre muchas) para llevar una aerolínea a lo que se llama ventaja competitiva. Eso es la ventaja superior que una empresa tiene respeto a sus competidores de su industria (en este caso las otras aerolíneas) que le permite obtener mejor rendimiento respeto a sus rivales. Seguro que si te paras a pensar en alguna aerolínea en concreto, sabrás identificar rápidamente que estrategia persiguen. Estas tres estrategias son:

  • Liderazgo en costes: Reducir los costes directos e indirectos de la aerolínea, permite a la aerolínea ofrecer tarifas más asequibles y obtener así un mayor número de pasajeros. Ejemplos son Vueling, Ryanair o EasyJet, donde la reducción en costes de staff, flota única, tasas aeroportuarias y servicios nulos los justos, ofrecen las tarifas más bajas del mercado y parece que les funciona razonablemente bien.
  • Diferenciación del producto: Aunque desde el punto de vista del pasajero se pueda pensar que todas las aerolíneas son iguales, el producto que ofrecen no siempre coincide. Ya no solo comparando las aerolíneas de bajo coste con las de bandera. Si tenemos en cuenta aerolíneas como Emirates, Singapore o Etihad, siempre intentan ir un paso  por delante con los servicios al pasajero, tanto en tierra como a bordo, así como los productos in-flight. Se desmarcan así de la tendencia de los rivales y el cliente acaba reconociendo en esa marca un producto de calidad superior.
  • Segmentación focalizada: Esta estrategia se basa en el ir a por un mercado muy específico y concreto, tanto en el lado del pasajero (British Airways con vuelos de Londres a Nueva York con cabinas 100% business, atacando a un segmento muy específico) así como rutas que no son operadas por otras aerolíneas, que suelen ser rutas con baja demanda (thin routes) pero que al tener la posición de monopolio en esa ruta permite una eficiencia superior a la tendencia del mercado.

Ahora viene la pregunta del millón de dólares? Qué estrategia de estas tres Air Europa pretende seguir al abrir estas tres rutas que comentábamos al principio? Cabe decir que Air Europa si tiene una buena estrategia llevando a cabo una segmentación muy focalizada en los vuelos de largo alcance a destinaciones turísticas en América que (junto a las sinergias del grupo Globalia en cuanto a hoteles, alquiler de coches, etc…) le da una clara ventaja competitiva. Aun así, abrir nuevas rutas a aeropuertos europeos que (por muy jugosas que sean) ya están operadas por otras aerolíneas, como las aerolíneas de bandera y especialmente EasyJet con sus tarifas más que competitivas respeto a las de Air Europa, la aerolínea con base en Mallorca lo va a tener más que crudo para “rascar” algo en esas rutas.

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Primero de todo, es necesario presentar al concepto strategic management. En aerolíneas, y en las empresas en general, todas aquellas iniciativas, objetivos y decisiones que la dirección toma usando los recursos propios para mejorar la eficiencia, posicionamiento y productividad de la empresa en sí se le denomina strategic management. Su principal función es la de buscar un constante desarrollo de la aerolínea de una forma acertada, próspera y siempre buscando una performance superior y sostenible.

B737-800 aterrizando en Barcelona – © Ángel Ferrer

Para ello, existe tres estrategias (entre muchas) para llevar una aerolínea a lo que se llama ventaja competitiva. Eso es la ventaja superior que una empresa tiene respeto a sus competidores de su industria (en este caso las otras aerolíneas) que le permite obtener mejor rendimiento respeto a sus rivales. Seguro que si te paras a pensar en alguna aerolínea en concreto, sabrás identificar rápidamente que estrategia persiguen. Estas tres estrategias son:

  • Liderazgo en costes: Reducir los costes directos e indirectos de la aerolínea, permite a la aerolínea ofrecer tarifas más asequibles y obtener así un mayor número de pasajeros. Ejemplos son Vueling, Ryanair o EasyJet, donde la reducción en costes de staff, flota única, tasas aeroportuarias y servicios nulos los justos, ofrecen las tarifas más bajas del mercado y parece que les funciona razonablemente bien.
  • Diferenciación del producto: Aunque desde el punto de vista del pasajero se pueda pensar que todas las aerolíneas son iguales, el producto que ofrecen no siempre coincide. Ya no solo comparando las aerolíneas de bajo coste con las de bandera. Si tenemos en cuenta aerolíneas como Emirates, Singapore o Etihad, siempre intentan ir un paso  por delante con los servicios al pasajero, tanto en tierra como a bordo, así como los productos in-flight. Se desmarcan así de la tendencia de los rivales y el cliente acaba reconociendo en esa marca un producto de calidad superior.
  • Segmentación focalizada: Esta estrategia se basa en el ir a por un mercado muy específico y concreto, tanto en el lado del pasajero (British Airways con vuelos de Londres a Nueva York con cabinas 100% business, atacando a un segmento muy específico) así como rutas que no son operadas por otras aerolíneas, que suelen ser rutas con baja demanda (thin routes) pero que al tener la posición de monopolio en esa ruta permite una eficiencia superior a la tendencia del mercado.

Ahora viene la pregunta del millón de dólares? Qué estrategia de estas tres Air Europa pretende seguir al abrir estas tres rutas que comentábamos al principio? Cabe decir que Air Europa si tiene una buena estrategia llevando a cabo una segmentación muy focalizada en los vuelos de largo alcance a destinaciones turísticas en América que (junto a las sinergias del grupo Globalia en cuanto a hoteles, alquiler de coches, etc…) le da una clara ventaja competitiva. Aun así, abrir nuevas rutas a aeropuertos europeos que (por muy jugosas que sean) ya están operadas por otras aerolíneas, como las aerolíneas de bandera y especialmente EasyJet con sus tarifas más que competitivas respeto a las de Air Europa, la aerolínea con base en Mallorca lo va a tener más que crudo para “rascar” algo en esas rutas.

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